在全球经济的低迷期，地板企业管理者们面临着比以往更加严峻的挑战。这种情况下，许多地板公司试图采用简单直接的方式使自己摆脱困境，比如改变地板公司战略、临阵易将、重组公司等，它们寄望于发现一种平安度过经济衰退期的全新模式。但事实上，无论采取何种策略，唯有强大的领导力才是带领企业度过危机的关键因素。
那在经济衰退期，我们到底需要怎样的领导力?德勤人力资本咨询服务中国区主管合伙人王大威认为，那些能够在艰难时刻带领组织走出困境的管理者，通常具备四种素质：首先是正向思维。一般而言，这样的地板企业管理者在面对外部危机时，并不会一味地怨声载道，而是会从积极的角度思考，将危机视为变革和提升组织的契机。进一步说，在组织或战略发生变化时，他们并不会感到惧怕，而是能较快地拥抱新想法和新思路，愿意投入精力学习新的知识。
地板企业需培养长久领导力 应对现实挑战
在此基础上，他们不仅自身要保持乐观的心态，还需具备一定的感染力。当业绩下滑时，地板企业管理者要做的是稳定军心和鼓舞士气，并在内部营造高度透明和高度沟通的环境。具体说来，他们应正视业绩下滑的事实，但需要用一种“简单的故事和逻辑”和员工沟通这一事实，并在组织内传播积极的情绪。当告知员工业绩不佳的原因后，他们接下来应该和大家讨论弥补的方式，并形成一套应对衰退的有效方法。
第三种特征是“坚持”。“很多时候，地板企业领导者的战略眼光是正确的，但当外部环境变化时，这种战略就很难持续下去。”王大威指出，这时，挺过经济衰退的战略需要地板公司坚守其长期目标。这些地板公司的管理层会执着于与核心价值保持一致的战略性增长目标，追求企业的运营效能，并进行更长远的思考。
第四种素质是对团队的凝聚力，即管理者能否牢牢地吸引和保留周围的核心人才。在地板企业快速增长时，优秀的人才往往不容易流失，而地板企业的增长一旦出现瓶颈，内部便会“人心思动”，造成流失率上升。在王大威看来，“要留住核心团队，取决于管理者平时是否具有良好的亲和力，是否能较多地站在同事的角度感受别人的想法。”
尽管这些特征看起来平淡无奇，但真正带领地板公司度过危机的领导力并不是在遭遇危机时，通过几个动员大会或培训课程就能实现的——它应该早已深入地板企业的文化，成为战略的一部分。换言之，缺乏这种流程的地板企业，往往会在突发事件来临后才手忙脚乱寻找应对策略，这时的不确定因素就变得很大。
即便如此，德勤的调研发现，大多数国内企业在领导力培养方面的制度并不完备，存在着若干误区。一个明显例子是，许多地板公司因中间层管理者的流失率较高，正在减少对其领导力培养的投入。
这种做法无疑形成了一种恶性循环：地板企业由于担心中间层管理者流失频繁，减少了对他们的领导力培养，而中间层管理者又因为企业提供的发展机会不足而离职，进一步推高了离职率。长此以往，公司的发展将受到不小的损害。从这个角度看，“地板企业对中基层管理人员和后备人员也要给予更多的重视和资源投入，提供更多的学习机会，从而加强管理人才的保留”。德勤建议。
与之相应的是，参与德勤领导力调研的企业存在较高比例的“管理人员不胜任工作岗位”的现象，高达一半以上的中间层管理人员“名不副实”，且越是初级的管理岗位，人员能力与岗位要求的差距越大。这一定程度也反映了过去的领导力开发工作并未达到目标，地板企业需要寻找一种更加有效的方式。
“之所以出现这种状况，很大程度是因为地板企业的领导力发展仍停留在传统的课堂培训上，”王大威称，这种仅停留在知识理论层面的培养方式，在客制化和参与度方面明显不足。德勤的研究表明，领导力的提高70%应来自基于经验的学习，20%来自人际互动，只有10%来自课堂学习。相比于理论学习，基于实际工作的轮岗、教练辅导、行动学习等方式能创造更多的价值。
需要指出的是，地板企业的领导力发展是一场持久战，而领导力不足的状况在未来很长时间内并不会有太大的改观。地板公司们眼下要做的，是将领导力培养纳入整个人才管理体系，从识别、评估、发展、使用、激励、保留等全方位入手，如此才能应对中国企业管理者能力欠缺的现实挑战，并与全球经济的复苏同步调整。
